Pierwsze, o czym myśli wielu z nas, rozważając możliwość pracy za granicą, to język obcy. Nic dziwnego – bez niego nie ma przecież komunikacji, a więc nie zachodzi porozumienie na jakiejkolwiek płaszczyźnie. Czy jednak wystarczy umieć się dogadać, aby odnaleźć się w zespole międzynarodowym? O kompetencjach globalnego menadżera rozmawiamy z doświadczonymi zagranicznymi liderami.
Zarządzanie międzynarodowym zespołem może nastręczać zupełnie innych trudności niż praca wśród rodaków. Jedną z nich okazują się różnice w mentalności poszczególnych narodów, które faktycznie są dostrzegalne w codziennym obcowaniu z przedstawicielami różnych kultur. Ron Noortman, posiadający 15-letnie doświadczenie jako menadżer w dużej międzynarodowej firmie w Holandii, od kilku lat pracuje również z Polakami. Po tym czasie jest w stanie stwierdzić na przykład to, że Polacy mają więcej szacunku dla formalnego zarządzania i hierarchii niż Holendrzy, a także są bardziej pracowici i sumienni. Ich holenderscy koledzy mają z kolei bardziej indywidualistyczne podejście do pracy i częściej bywają oportunistami. Zauważa również, że Polacy są skromniejsi i generalnie mniej zadowoleni z siebie. Różnice te przekładają się na sposób zarządzania i budowania relacji z poszczególnymi pracownikami.
O to samo zapytaliśmy Larry`ego Llodrę, który przewodzi wielokulturowym zespołom w firmie z branży IT w USA. „Polacy mają silniejsze związki z kulturą i rodziną, więc istnieje u nich skłonność do zachowywania większej równowagi między pracą a życiem osobistym” – odpowiada, po czym dodaje, że zauważył także u naszych rodaków większą niechęć do podejmowania ryzyka w porównaniu z Amerykanami. Co jednak okazało się dla niego najbardziej znaczące, to konieczność tworzenia i wdrażania dobrze zdefiniowanych struktur w pracy z Polakami. Jak się bowiem okazuje,
z reguły lepiej odnajdujemy się tam, gdzie panują przejrzyste zasady i dyscyplina.
Praca w zespołach multikulturowych na zachodzie – nie zawsze różowo?
Zarządzanie zespołem międzynarodowym czasem rodzi niemałe wyzwania. Przekonał się o tym Giuseppe Mazzone, który od ponad 15 lat pracuje w brytyjskim koncernie obuwniczym. U początku swojej kariery menadżera napotkał barierę związaną z odrębnością na poziomie emocjonalnym u Polaków. Jak twierdzi, „różnicą, która szybko staje się widoczna, jest bezpośredni styl, w jakim komunikują się Polacy. Mówią oni to, co myślą i zajmują się sprawami bezpośrednio, zwłaszcza gdy czegoś odmawiają”. Z jego opowieści wynika, że zirytowani lub sfrustrowani Polacy nie są tak powściągliwi w okazywaniu emocji jak Brytyjczycy. Nie ma jednak tego złego, co by na dobre nie wyszło.
„Gdy zrozumiesz potrzeby Polaków, wszelkie przeszkody można łatwo pokonać” – dodaje Giuseppe.
Gdyby nie elastyczne podejście i umiejętność wsłuchania się w potrzeby swoich współpracowników, sukcesu nie odniósłby również Larry: „Musiałem zaakceptować i uszanować skłonność Polaków do większej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, więc nie mogłem spodziewać się, że będą pracować w tych samych godzinach co ja”. Wspomina także, że musiał odpowiednio zachęcać kolegów do podejmowania ryzyka i ukierunkowywać ich myślenie na rozwiązywanie problemów biznesowych.
Kompetencje globalnego menadżera – bez czego się nie obejdzie?
Każdy z naszych rozmówców przyznaje, że przed rozpoczęciem pracy jako menadżer zarządzający zespołem wielokulturowym nie odbył żadnego szkolenia w tym zakresie. Wszyscy byli skazani na uczenie się na błędach, co – jak wiadomo – nigdy nie jest przyjemne. „Czytałem o kulturze i historii, ale to nie wystarczyło. Tym, co najbardziej mi pomogło, była bezpośrednia praca z moimi kolegami i osobiste spotkania z nimi. (…) Nie odbyłem żadnego formalnego szkolenia, ale chciałbym być lepiej przygotowany do pracy z moim zespołem, przede wszystkim w zakresie kultury” – opowiada Larry, dodając, że odczucia te odnoszą się do każdej z obcych nacji, z którymi pracuje.
Z kolei Ron, zapytany o obszary w ramach międzynarodowej kultury biznesowej, które warto poznać przed podjęciem pracy, wymienia:
- otwartość na różne sposoby prowadzenia życia, poglądy, zwyczaje i zachowania;
- zrozumienie, jak podejmowane są decyzje oraz w jaki sposób najlepiej komunikować się z daną osobą;
- wiedza o tym, co należy robić, a czego nie robić, jeśli chodzi o protokoły i szacunek dla swojego partnera biznesowego;
- szczere zainteresowanie kwestią tego, dlaczego ludzie zachowują się tak, a nie inaczej, bez osądzania;
- umiejętność przystosowania się do sytuacji;
- szacunek do obcej kultury pracy zamiast próby narzucenia swojej.
Giuseppe dodaje do tego zestawienia inteligencję emocjonalną oraz ogólne kompetencje interpersonalne. Szeroko rozumiana tolerancja kulturowa jego zdaniem jest niezbędna, jednak potrzeba również konkretnej wiedzy o danym narodzie, z którym przyjdzie nam pracować.
Rozwój globalnych menadżerów
Jak się więc okazuje, opanowanie odpowiedniego języka obcego to tylko wierzchołek góry lodowej. Czy praktyczne szkolenie z komunikacji międzykulturowej mające na celu zdobycie lub rozwinięcie wspomnianych kompetencji mogłoby ułatwić pracę zarówno przyszłym, jak i już działającym na rynku globalnym menadżerom? Jeśli tak, to jakie konkretnie? Zdaniem Larry`ego,
„pomocne byłoby szkolenie na temat kultury, języka i komunikacji. Ze względu na pracę jestem bardzo zajęty i mam mało czasu dla siebie. Niezależnie od szkolenia, dla mnie musi to być coś, co mogę zrobić w dowolnym momencie, najlepiej z wideo i interaktywnie, jeśli to możliwe”.
Na szczęście to możliwe. Zainteresowanych szkoleniami dotyczącymi tego, jak odnaleźć się w międzynarodowych zespołach i odnieść przy tym sukces, zapraszamy do kontaktu.